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精益绩效管理改善

        基于精益思想的绩效管理体系,它是站在股东和客户角度上的一种价值增值的思考过程。这种双驱动绩效管理模式的原理主要是:

1)企业系统性管理变革必须面向全价值流程思考(做什么比怎样做更重要);

2)企业全价值流程(增值活动)的质量决定产品的质量;

3)全价值流程应该有其相对应的流程执行标准;

4)全价值流程负责人可以是技术专家(包括基层员工)也可以是优秀的管理者;

5)在全价值流程中,下一道工序(或工站)是当前工序(或工站)的客户;

6)坚决贯彻以客户(或下一道工序)的价值最大化为己任;

7)对流程数据的评估(绩效结果评鉴与检讨分析)推动流程的持续改进(规范运营与持续改善)。

        企业应该站以全价值流改善的高度,要求明确产品的价值、识别每种产品的价值流、毫无中断地实现价值流、以客户的需求拉动价值流的实现、不断改善、追求完美。        

        目前,在企业人力资源绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。根据调查所得,有约50%的员工认为,企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源,往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。

        中普咨询结合多年的实战经验,提出了“KPI与精益改善双驱动绩效管理模式”,具体实施路径如下:

 

 

       四个管理中又可以进行细分以下几种情况,目标管理分别有战略地图,组织设计等,过程管理也分为行动计划,日清管理等,结果管理又要分为绩效评价等,改善管理则有绩效辅导,改善计划等,详情可以如下图所示

 

 

       目标管路:“目标管理”就是要做到目标层层分解,量化到每个人,做到人人都管事,事事有人管。“日清控制”就是要做到日事日毕、日清日高,保证完成目标基础任务。“有效激励机制”就是要让日清稽核结果与绩效机制挂钩,激励企业全员向目标努力。为配合日清稽核管理的落地执行,我们通常会运用另外一个精益生产管理的工具,即“三层级走动式管理”,建立管理者工作标准,实施管理工作标准化改善,着力构建以现场为中心的新型企业运营管理模式。

 

       走动式管路:管理者经常走出办公室,走入基层,走近员工,走访同行(兄弟单位),听听、看看、问问,及时了解工作进展及存在的困难与问题,从而进行更加科学、有效的决策的一种策略。

 

 

       结果管理:结果管理,也就是要对精益绩效管理的结果进行考核&评鉴、检讨&分析。在精益绩效管理中,考核评鉴环节是最严苛、最残酷的,也是没有任何理由可以回避的。我们应该清楚地认识到,通过绩效考核与评鉴,企业可以发现自身存在的不足和问题,优秀的员工会脱颖而出,有功劳的人会得到回报,激励优秀的员工更加优秀,鞭策落后的员工努力进步。

 

       我们采用平衡记分卡BSC的各维度,并结合上述的六个导向,来设定目标。 BSC同时关注:内部和外部,现在和将来,让目标更均衡、完整。

 

 

       成长期中小企业,可采用KSF导出关键指标,大致框架图如下

 

 

       组织设计与岗位职责:

       组织结构的设计:有其可遵循的原则,应有利于企业资源的高效配置,保障各项业务的运作,更好的实现经营目标

 

       企业成功如何衡量,我们可以从公司战略地图,公司举措,公司关键绩效指标,公司指标值等方方面面去衡量。大体可以如下  

       

 

       三级指标提炼

 

 

       绩效方案如何制作,绩效分数与奖惩挂钩,我们可以定五个规则:

规则1: 20/80原则,对部门和个人根据评分标准进行进行绩效等级划分;

规则2:绩效等级对应不同物资奖励,跟月度/季度/年度绩效奖金、股权/股份挂钩;

规则3:绩效等级对应不同行政奖惩,跟晋升、降职、调岗、辞退和培养挂钩;

规则4:绩效红线设定,发生触犯刑法、安全事故、核心价值观的事情,均无绩效;

规则5:特殊岗位/新人试用期不进行绩效考核;

 

 

       行动计划制定步骤

 

 

       关于绩效方面我们应该如何处理,总共分为四部分,绩效评价,绩效面谈,绩效兑现,绩效辅导。

 

       绩效评价:

 

       绩效面谈:

 

       绩效兑现:

 

 

       绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果,通过持续不断的沟通,努力发现问题、解决问题,达到或超越已制定的绩效目标。

 

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